De fleste af de ledere som indfører standardiserede procedurer og regler, der beskriver, hvordan arbejdsopgaver skal udføres, gør det med en positiv intention: ”Når vi nu har fundet den bedste måde at gøre tingene på, hvorfor så ikke sikre at det er den fremgangsmåde, der benyttes?”

Det er samme intention som ligger bag forskellige såkaldte ”LEAN” koncepters brug af standardisering af forretningsgange, og i øvrigt helt den samme filosofi der som regel benyttes, når værdien af kvalitetsstyringssystemer og lign. skal forklares.

Regler og forandring

Som hovedregel kan de fleste umiddelbart se, at nedskrevne procedurer og regler rummer en fare for at virksomheden ikke længere forandrer sig.

En direktør fra en større virksomhed som jeg debatterede dette med, udtalte derfor også: ”At det naturligvis er en forventning fra ledelsen, at alle medarbejdere hele tiden bidrager med ideer til hvordan tingene kan gøres bedre og anderledes” …”Ja, fortsatte han, det er sådan set en pligt alle har, måske den vigtigste regel af dem alle”.

Et paradoks

Denne forventning rummer et paradoks som det kan være værd at tænke over:

Når vi indfører en regel, så er forventningen at medarbejderne følger den. Det er ligesom ideen med at ville regelsætte noget. De fleste regler og standardiserede forretningsgange formuleres på en sådan måde, at de fortæller hvordan en given proces skal udføres.

Er forudsætningen for at kunne forbedre en proces ikke netop at man har friheden til at afprøve andre måder at gøre tingene på? De fleste forbedringer opstår i kraft af at man eksperimenterer og erfarer nyt, og netop denne mulighed sætter vi ud af kraft ved igennem proceduren at forlange tingene udført på en helt bestemt måde hver gang. Så med mindre medarbejderen bryder reglen opnår han ingen ny erfaring, og har dermed noget vanskeligere ved at ”finde” på bedre måder at gøre tingene på.

Vi har med andre ord skabt et system, hvor regler kun kan forbedres, ved at vi bryder dem.

Forandring og regler

Den, der overlever, er den virksomhed som forstår at forandre sig. Forandrings-hastighed og viljen til at ville forandre sig er en nøgle til succes. Det vil de fleste ledere skrive under på. Hvordan virker regler og standarder i den sammenhæng?

Det synes næsten indlysende, at jo flere regler der er, jo vanskeligere bliver det at lave noget om. Procedurer kan virke som ”beton” i en organisation. Prøv at se på hurtigt voksende innovative virksomheder! Der finder du sjældent mange regler for HVORDAN tingene skal gøres.

Regler og ansvar

Det er et udbredt ønske hos de fleste ledere at medarbejderne selv tager ansvar. ”Empowerment” kaldes det på Buzz-word-management-dansk.

Ansvarlighed forudsætter, at jeg er sat fri i mine valg. Hvis nogen forlanger en bestemt handlemåde af mig, står på denne ret og har magten til at tvinge mig, uanset at jeg f.eks. ville synes at en anden måde ville være mere hensigtsmæssig, så må jeg, med mindre jeg ikke vil bryde relationen, fralægge mig ansvaret og gøre som der kræves.

Det er præcis det samme princip der ligger bag at nogle medarbejdere kan kræve at ledelsen udstikker regler på et bestemt område. Regler fungerer som en måde at flytte ansvar på. Den som laver reglen, har også ansvaret.

At ville standardisere fremgangsmåder betyder med andre ord at fjerne ansvaret fra medarbejderne som skal følge disse.

Kan man beskrive hvordan man gør?

“Skriv en instruktion i at køre på cykel, og lav den så godt at man kan køre på cykel efter den!”

En sådan opgave, vil de fleste erfare, er umulig. Der er en himmelvid forskel på at være kompetent til en ting, og så at kunne sætte ord på det. Det forhold at noget så velkendt som ”at køre på cykel” lettere kan læres ved at prøve det end ved at læse en tekst, burde give et fingerpeg om at det også er uhensigtsmæssigt at ville beskrive fremgangsmåder i virksomhedens forskellige opgaver. Det virker simpelt hen ikke!

Regler for dem, som ikke gerne læser?

Det synes også selvmodsigende at de fleste af de instruktioner og procedurer som beskrives i organisationer overalt, målrettes medarbejdergrupper med uddannelser der typisk bygger på praktiske færdigheder, hvorimod ansatte med kreative opgaver eller for den sags skyld ledere ikke udsættes for noget tilsvarende.

Hvis Modellen virkede så måtte den vigtigste instruktion eller fremgangsmåde være den med overskriften: ”Fremgangsmåde (standard) i god Ledelse”. Sjovt nok findes der typisk FÆRREST instruktioner og standarder til de mennesker som åbenbart lærer bedst ved at læse (de højtuddannede) og flest hos de som bedst tilegner sig viden igennem erfaring. Det burde vel sådan set være omvendt, hvis de altså virkede efter hensigten?

Kan regler og standarder gavne?

Betyder dette så at vi kan undvære regler? Det spørgsmål er det ikke let at svare entydigt på. Der hvor vi bevidst ønsker, at en anden end den der udfører en opgave skal beholde ansvaret, kan en regel måske være en glimrende løsning? Det kan måske skyldes, at der til det reglen omfatter knytter sig en bestemt viden og kompetence, som den udførende ikke besidder.

Som grammatikken i et sprog

Regler kan også tjene som en slags ”grammatik” som skaber forståelighed. Det ville f.eks. være meget svært at forstå dansk, hvis vi blot fordelte ordene i tilfældig rækkefølge på siden, uden at tage hensyn til den grammatik, som hører til det danske sprog.

I trafikken

Regler kan også være nyttige, når vi kender dem udenad. Det virker f.eks. ganske praktisk, at vi altid kører højre om hinanden på landevejen. På den måde behøver vi ikke at standse op g forhandle om hvilken vej vi skal passere hinanden. Brugt på den måde sikrer reglerne at vi ikke taber tempo. I det sidste eksempel kan vi argumentere for at reglen fungerer som en tillært kompetence. Vi gør det fordi vi kan det og ikke fordi det står skrevet i bilens manual eller i færdselsloven. Vi har selv indset at det er ganske praktisk

Fodbold

Reglerne i fodbold gør det muligt for os at ”spille spillet”. Det definerer nogle grænser og standarder for hvornår noget er ok eller udløser straf, og det er tydeligt for enhver, at reglerne ikke fortæller eller forlanger præcis HVORDAN spillet skal spilles. Spillerne og trænerne udvikler kompetence og bevægelsesmønstre som det der afgør succesen. Ingen instruktion beskriver hvordan man sparker et frispark, eller sikrer at hjørnesparket ligger rigtigt.

Hvordan så regler?

Igennem de mange år, hvor jeg har hjulpet virksomheder i alle størrelser til at reducere det bureaukrati som ingen værdi skaber, har det handlet om at ændre måden regler og standarder bliver til og formuleres på. Ved at afstå fra at beskrive hvordan tingene skal gøres og udelukkende sætte fokus på dels at beslutte hvilken værdi en given regel skal have, og dernæst HVAD indsatsen skal være (og ikke hvordan) og hvilket BEVIS vi ønsker for denne indsats, inden vi kender resultatet af den, kan behovet for regler formindskes ganske drastisk. Samtidig øges ansvarligheden, idet vi ved at fravige beskrivelserne helt naturligt vil være mere opmærksomme på at fremme kompetence og færdigheder.

Grundlag for træning

Hvad der måske før var regler, kan tjene som grundlag for uddannelse – og naturligvis i en helt anden form. Deri ligger der nemlig endnu en selv-modsigelse. Når jeg spørger ledere, som forsvarer reglerne med en bemærkning om ”at de skal benyttes til at oplære nye medarbejdere efter”, om disse regler så er skrevet med et pædagogisk sigte, så er svaret stort set altid negativt.

Det KAN reduceres voldsomt

Jeg har oplevet eksempler på kunder, der har reduceret regelvældet fra at være på ca. 3000 sider til 25 sider med en tilhørende frigivelse af de (adskillige) medarbejdere, som var beskæftiget med at vedligeholde og ajourføre disse mange sider. Samme kunder kunne i øvrigt helt uproblematisk efterfølgende leve op til de internationale standarder for styring og ledelse af kvalitet, miljø, arbejdsmiljø, fødevaresikkerhed etc. som de havde tilsluttet sig.